wir814 - Strategisches Management (Vollständige Modulbeschreibung)

Keine

Die Studierenden…
- Kennen weiterführende theoretische Konzepte, Strömungen und Ansätze des strategischen Managements
- Verstehen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Theorien und sind in der Lage diese kritisch zu hinterfragen
- Können die Theorien anwenden, um betriebswirtschaftliche Dynamiken im Berufsalltag verstehen und einordnen zu können
- Sind in der Lage, auf Basis der gelernten Konzepte und Ansätze Lösungen für konkrete, praktische Herausforderungen von Unternehmen im Kontext des strategischen Managements zu erarbeiten
- Können die Theorien und Ansätze in einen größeren Kontext einordnen, um das Wissen im Rahmen des weiteren Berufslebens gezielt zu vertiefen

Inhalte des Modules:

Die Veranstaltung bietet einen Überblick über weiterführende Konzepte, Strömungen und Ansätze des strategischen Managements. Zu Beginn wird ein Überblick über die historische Entwicklung, Ziele, Einbettung und Strömungen der Forschung zu strategischem Management gegeben. In diesem Rahmen werden auch wichtige Begriffe, Methoden und philosophischen Ansätze der (betriebswirtschaftlichen) Forschung geklärt. Anschließend analysieren die Studierenden in Kleingruppen ausgewählte wissenschaftliche Artikel hinsichtlich ihrer theoretischen Relevanz und ihrer praktischen Implikationen. Beispielhafte theoretische Strömungen, die in diesem Rahmen vertieft behandelt werden sind (1) Top Management Teams, Upper Echelons und Corporate Governance, (2) Ressourcen- und Fähigkeiten-basierte Ansätze, (3) Ressourcenabhängigkeit, Stakeholder Theory und Co-Evolution, (4) Institutionentheorie und soziale Bewegungen, (5) Organisationale Kognition, Identität und Framing, (6) Organisationales Lernen und Ambidextrie sowie (7) Unternehmensnetzwerke und organisationale Ökosysteme. Die Ergebnisse der Analyse werden im Rahmen einer Hausarbeit zusammengefasst, im Plenum präsentiert und mit den übrigen Studierenden diskutiert. Ziel ist es, den Studierenden weiterführende Konzepte an die Hand zu geben, die es Ihnen erlauben, betriebswirtschaftliche Entwicklungen zu verstehen, gängige Praktiken zu hinterfragen und selbständig neuartige Lösungen zu entwickeln, die über die Anwendung von Standardinstrumenten hinausgehen.

Bingham, C. B., & Davis, J. P. (2012). Learning sequences: Their existence, effect, and evolution. Academy of Management Journal, 55(3), 611-641.
Danneels, E. (2011). Trying to become a different type of company: Dynamic capability at Smith Corona. Strategic Management Journal, 32(1), 1-31.
Garud, R., Jain, S., & Kumaraswamy, A. (2002). Institutional entrepreneurship in the sponsorship of common technological standards: The case of Sun Microsystems and Java. Academy of Management Journal, 45(1), 196-214.
Gilbert, C. G. (2005). Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741-763.
Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433-448.
Hannah, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2017). How firms navigate cooperation and competition in nascent ecosystems. Strategic Management Journal, in press.
Hoppmann, J., Naegele, F. & Girod, B. (2018). Boards as a source of inertia: Examining the internal challenges and dynamics of boards of directors in times of environmental discontinuities. Working Paper.
Murmann, J. P. (2013). The coevolution of industries and important features of their environments. Organization Science, 24(1), 58-78.
Ossenbrink, J., Hoppmann, J., Hoffmann, V. (2018). Hybrid ambidexterity: How the environment shapes incumbents’ use of structural and contextual approaches. Working Paper.
Tripsas, M., & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21(10/11), 147-1161.
Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2016). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9-51.

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